只要LED照明行业存在一定的消费总量，作为中间渠道运用的经销商，就有生存和发展的机会。当然，前提是照明经销商的生意模式要跟得上市场环境的变化。当前，有些经销商声称的生意难做，根本上说不是没有生意做，而是经销商自身的能力相对退化，与当前的市场环境不再匹配，并且和同行又处于同质化的竞争状态。说得严重一点，天天喊着生意难做的经销商，其实就是临死前的哀嚎了。

　　面对当前，首先要考虑生存问题;着眼未来，则要考虑发展问题。说到生存，也许有的经销商认为，自己在当地的销售网络已经构建成型，客户群体很稳定，公司实力比较雄厚，行业地位也有了，难道还要考虑生存问题吗?当然!生意做得再大，也只是船大一点而已，再大的船，都有沉没的可能。而且，这做生意赚来的钱，只要生意还在运营，就不一定是你的钱，只是账面财富而已，除非是那些已经花掉的钱或是生意彻底停下来之后，清算出来的钱才属于你。经销商一夜破产的事例并不罕见，所以，无论当前生意做得多大，都要紧绷生存意识这根弦不能松，时时要有危机防范意识。

　　说到发展，虽然十多年来一直有人在唱衰经销商的未来，不断强调经销商的没落论，诸如照明厂家的通路扁平化、自身的直营占比放大以及与终端的直营、专业物流商的出现，乃至最近几年的电商等。的确，这其中的每一个因素都会对经销商带来巨大的冲击，但是只要能应变，生存乃至发展的空间还是有的，而固守不变，只能是死路一条。

　　总体上而言，未来的确不需要这么多经销商，当前经销商在未来5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，从政府管理的角度来说，一直是“保大放小”这个方向。谁也不想死，但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。那么，如何才能确保经销商在未来有足够的生存和发展空间呢?

　　市场引导能力

　　虽说经销商是当地人做当地生意，并且是经营多年，但惭愧的是，经销商自己却对当地市场没有多少引导能力，要么是照明品牌在主动引导，要么是被动跟随。说得再糟糕一点，经销商只是个搬运工的角色而已。

　　为什么没有市场引导能力?这是因为经销商缺乏这方面的意识，认为企业应该把市场启动工作做好，终端有拉力，然后自己再跟进。所以，经销商极少有建立市场引导体系的，也很少有设立市场部的(即使设立了往往也是形同虚设)，对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究，没有对应的新产品推广体系，也没有专业的市场推广队伍。

　　对于照明企业来说，在当地新开发个配送商不难，换个配送商也不难。不过，若是当地经销商具备主动的市场引导能力，能针对下游分销零售客户乃至消费者进行新产品推广，那这个经销商的价值就不是个普通的配送商了，而是运营商。

　　所以，经销商要从配送商的传统模式里走出来，把自己升级为市场运营商，组建专业部门，构建对应的市场引导体系，从而具备引导当地市场的消费动向及产品推广能力。换个角度来说，经销商既然能把某个厂家的产品在当地推出来，也能把这个产品在当地掐死。

　　建立公司品牌

　　在品牌方面，经销商的传统认知就是把厂家和厂家产品的品牌推广出去，而对自己公司的品牌打造却不怎么用心。其实，厂家品牌也好，厂家的产品品牌也好，这些品牌的所有权都不在经销商手里，养得再大再好，都是别人家的孩子，随时都有可能被厂家收回或是转租给其他经销商。

　　所以，经销商一定要在当地市场建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影响力，在下游客户群体中超过厂家品牌和产品品牌。当然，这首先要借助上游厂家的产品品牌，来打造经销商自己的公司品牌，然后形成以经销商公司品牌为主，产品品牌为辅的品牌格局。

　　对上游厂家的灭杀能力。手里有大棒，说话要和气，经销商离不开与厂家的合作，但是在保持正面合作的同时，也要有对厂家在当地市场的灭杀能力。

　　上游厂家毕竟是商业机构，首先会考虑自己的利益最大化，经销商的利益肯定是摆在次要位置，甚至是可以牺牲。而且，不是所有的老板或是厂家业务员都是正人君子，为了预防被厂家玩弄或是抛弃的悲剧发生，必须提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力。

　　比如，经销商可以通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导、同当地媒体和政府职能部门的合作、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施，实现短期内灭杀某个厂家在当地的市场，销售额降为零，品牌影响力为负数，并且是无人再敢接手。