从智能家居，人工智能，O2O，C2C，IP，P2P......到”互联网+“，这几年，热词似乎都与互联网有关。互联网时代，很多企业似乎找不到路了，这对于企业来说，是最可怕的事。利润好的发愁明天能不能维持发展，利润不好的发愁能不能熬到明天......

　　企业转型，或者说是产业升级，似乎是势在必行了。却又不得不面临一个令人头痛的问题。

　　照明企业电商团队，该如何组建?

　　这是一个各种互联网理论盛行的时代。

　　一会儿“互联网思维”四处泛滥，一会儿又有人说：企业已经没有传统和非传统之分，互联网已经深入应用到各行各业，所有的企业都已经“触网”，所以也就没有了所谓传统企业和非传统企业之分。

　　作为一个长年在市场、在营销前线打战的老兵，对于这些理论我一般都敬而远之，不会拿来作真正应用的参考。理由很简单，理论总是后于实践的，而移动互联时代的战场更是瞬息万变，以变应变才是不变之道，坐而论道往往无关痛痒。

　　所以，不管今天还有没有传统企业与非传统企业之分，我还是得说，我就是在传统企业一直干了近20年，这几年来下意识地进行个人转型做电商，做了这么段时间，我也不知道有没有形成了所谓的“互联网思维”，但实实在在的，却有许多心得和体会很想和同道中人交流、切磋，既总结一些经验，也复盘一些教训，以便在这个移动互联的大时代里，能够站得更高，走得更远，走在互联网经济大潮的前面。

　　传统企业做电商，不像个体户开淘宝店，单枪匹马或老公老婆就能干起来，始终离不开一个得力的电商团队。当然，这个电商团队，通常有两种方式组建。

　　1、代运营的模式，直接借用;

　　2、自建团队，企业用自己的人搭建自己的队伍。

　　我个人不赞成找代运营团队，理由以后有机会另文再述，今天想说说的就是自建电商团队要怎么搭建才合理，怎么运转才高效。我认为，这是自建电商团队的传统企业首要考虑的问题。

　　案例

　　关于搭建电商团队的经验和教训，先讲几个真实的案例。

　　案例一

　　国内某家电企业，准备转型，老板觉得只要挖来一个通晓电商业务的能人，自然可以把事情做起来。

　　于是他从天猫挖了一个工作了6、7年的很有经验的年经人来做电商的头。年轻人也确实很有干劲，来到企业以后也是想大干一场的，迅速就招了一批人到位，组建了电商队伍。互联网企业大家都知道，管理和传统企业不一样，相对自由随性得多，这位新来的电商领导自然也以其所浸淫已久的互联网公司的管理作风来管理电商团队。

　　于是电商部门新招来的人，都可以穿短裤上班，不用穿工服，也不用打卡，以及其它以传统眼光来看各种的“自由散漫”。

　　本来这家企业强调的企业文化是很重公司和员工形象的，不管是生产还是研发、行政各部门，上班必穿工服、工牌、打卡，大家看到这个新成立的部门业绩尚未见着，但各种“自由自在”的特权倒不少，许多人心里已经不爽。

　　偏偏老板想转型的心思又太急，没来得及做好管理文化上的调适，只一味地强调大家要向这些新来的人、新成立的电商部门学习，搞得大家心里更不是个滋味。

　　在中国做事，除了天时、地利之外，最讲的还是人和。企业文化看着虚，但却是“人和”成事的保障。大家不在一个频道上，事情就很难做顺。话说这个企业的电商项目始终做的还是企业的产品，于是，在做专供电商项目上线的产品时，大家开始各种明里暗里的不配合，以致整整弄了一年多才推出来。等产品出来时，市场机会已经失去。

　　于是电商团队开始埋怨传统业务部门：这样的速度，怎么干互联网?

　　他们不懂得，传统的生产流程从立项、研发、开模，到试产、量产，是有一段特定的审批流程以及相应的磨合过程，当然这个过程确有改进甚至完全改变的空间，但那也必须基于对原来的流程完全了解和理解的基础上来改，而不是旦夕之间想变就能变了。

　　但原来一直在互联网企业做电商的年轻人不懂，缺少在传统企业工作的经历和经验，只知道一味地怪责相关业务部门，只知道拿着老板的尚方宝剑做“唐吉诃德”筋疲力尽大战风车，实在不行了就到老板那里告状，老板自然是大骂传统业务部门的不得力或不够配合。

　　但本质上的问题却始终没有解决，各种内耗，结果南辕北辙。