随着时代的发展，企业管理越来越现代化、人性化，企业管理者对待员工也不再单纯是以前那种我强你弱的“主雇”关系，而是渐渐朝着大家都是企业一份子的“合伙人”发展。为进一步加强员工对自己的企业的“忠诚度”，不少企业开始激励员工购买企业的股份，这种现象在LED显示屏行业中也很常见。

　　无可否认，股权激励制度对于现代企业管理而言是不可多得的一剂“良药”，在对于改善公司组织架构、降低管理(委托代理)成本、提升管理的效率、增强公司凝聚力和核心竞争力等方面它都起到了一定的积极作用。一个企业要想“生存”，必须要有一大批愿意为企业“卖命”的员工，企业通过鼓励员工购买企业股权的方式，把大家的捆绑在一起成为利益共同体、事业共同体、命运共同体，员工拥有了企业股权，他对企业的归属感会大大增加，为企业工作时也能很好的发挥自己的主观能动性，同时企业员工的“向心力”增强也意味着企业人力资本价值的提升。

　　但这并不意味着，股权激励就是“万能胶”，可以无差别使用，企业运用股权激励也应该注意方式方法，才能发挥它的最大功效。

　　股权激励之于企业外内部

　　首先，需要提醒的是，企业的股权激励的核心虽是“以利为诱”，但总有些人有不同追求，比如蔡崇信放弃年薪300万港币的稳定工作，顶着家人的强烈反对，跟着马云创业......老板在面对这类人做股权激励的时候，首先要做的是向员工“售卖”梦想，激励员工一起为梦想而奋斗。企业梦想的驱动力，是从个人到团队再到机制和文化的。而所谓的股权激励，就是将一个人的梦想或者几个人的梦想变成一群人的梦想!把梦想的重量落到员工身上，就能助推股权激励，实现预定的效果，因为凝聚共有的梦想正是股权激励成功的前提。

　　其次，企业要选择正确的激励对象，要注意有两种人是不可忽略对象：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标形成极大影响的员工;另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的员工。对于LED显示屏企业这样相对技术领先的行业来说，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在企业管理和市场销售等其它要害部门。LED屏企要学会“区别对待”——该给干股的给干股，该给实股的也不含糊。

　　另一方面，行业也存在这种的尴尬现象：面对有些企业的股权激励，员工们成了“不动明王”，为什么?原来一般来说内部员工购买企业股权都有相对优惠的价格，这样才能更好地刺激员工积极购买，而这些企业却觉得这样“降价”的股权售卖方式自己吃了亏，非得让员工按“市价”购买，员工当然不乐意——既然你不给内部折扣，我干嘛要买你的股?还不如选其他有“赚头”的……这是人之常情，你不把员工当自己人，员工也会把自己跟企业“隔开”。

　　股权激励之于企业外部

　　现如今，单打独斗的时代已经过去，合伙抱团的时代已然到来。现代企业拼的就是一个字“整”，你能整合多少资源、多少渠道，你将来就会得到多少财富!所以除了企业内部的股权激励之外，企业供应商、经销商打造利益共同体也很重要，尤其是LED显示屏这样一个细分行业。

　　对于LED屏企而言，通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是实现成了细分领域“寡头”的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。

　　股权激励无疑在整合资源中是最好不过的桥梁和纽带，这也是LED显示屏融资的不错选择。但是有一点需要明确，在企业融资的过程中，企业家应该以掌握好控制权为前提，就外部投资人而言，只要让他们“闷声”发财即可，企业的话语权仍然在企业家手里。

　　总结：所以LED显示屏企业想要实施股权激励制度，一定要根据不同的战略导向，有针对性的选择激励方式，在企业内部通过股权搭建核心人才梯队，吸附核心人才，在企业外部，通过股权并购整合快速获取市场规模，通过经销商、供应商、投资方的股权捆绑结成更紧密的利益相关者，最终通过资本市场的杠杆效应，点爆企业走向细分市场寡头地位。