6月10日广州香格里拉酒店，朗德万斯在光亚展上以“耀不同，新视界”为主题的媒体见面会，这是朗德万斯在光亚展上的第二次亮相。朗德万斯最新任命的CEO谭昌琳先生带领管理团队向媒体记者和分析师们介绍了朗德万斯2.0时代最新的战略部署和发展愿景。

　　战略变局：服务本土市场，从全球化战略转向跨国化战略

　　朗德万斯由欧司朗分拆而来，2017年3月由木林森成功竞购，并成为木林森100%控股的公司。

　　朗德万斯首席营销官Erol Kirilmaz

　　在过去的两年中朗德万斯发生着前所未有的巨大变化，首席营销官Erol Kirilmaz表示，这两年是他加入西门子(OSRAM的母公司)以来27年最兴奋的时代，过去太过于稳定，德国的公司很稳定，照明行业很稳定，但是变得很无聊。但是朗德万斯从OSRAM拆分出来以后，整个事业部门变得有了更大的自由，而照明也重新变成了一个令人心动的产业，也因此Reol对公司的发展前景充满信心。

　　过去的朗德万斯，因为在OSRAM的体系内，整体的经营策略是全球化的战略，在德国总部研发，由遍布全球的自有工厂或者代工厂生产，再向全球140多个国家分销。在传统照明时代，全球化战略布局给欧司朗带来的强大的竞争优势。

　　朗德万斯CEO谭昌琳先生

　　然而在LED照明的时代，一切都起了变化。谭昌琳先生总结LED照明时代的三大特征：

　　1 不合理性：随着LED产品的功能/附加值的快速上升，LED产品的价格却在持续下跌，与传统照明产品质量越好价格越高的逻辑是相反的

　　2 竞争的严酷性：出现了数以千计的新竞争者，激烈的竞争让盈利变得困难，很多公司已经倒闭了

　　3动态性：产品的生命周期越来越短，相关的法规使得传统照明退出市场，LED产品要适应不同的应用场景和客户差异

　　全球化战略对不同区域市场的响应能力越来越不能适应，而朗德万斯在德国研发的策略也不再是成本最优的方式。

　　因此朗德万斯的战略调整势在必行。

　　谭博士提出朗德万斯的五大战略支柱

　　1 领导力：给予区域团队更多的授权和经营的自由度，满足各种客户和市场需求

　　2 业务拓展：利用市场拉力和技术推力开发新型产品，满足不同阶段的市场需求

　　3 研究与开发：增强在中国、德国和美国的研发中心，各个研发中心负责不同的技术重点领域

　　4 卓越供应链：通过完美协同和中央控制的供应链管理方案来获取规模经济带来的竞争优势

　　5 制造加工和采购：欧美的工厂专业生产高端产品，流通类的产品在中国制造

　　新的战略指引下，朗德万斯更加重视在中国的布局，号称“中国硅谷”的珠三角大湾区成为朗德万斯全球最重要的研发中心和最大规模制造基地的所在地。中国市场也会重新成为朗德万斯更为重视的区域市场，深圳研发中心可以为中国照明市场做出更好的产品设计和需求响应。

　　文化融合：整合东西方文化，构建朗德万斯的核心竞争力

　　加入木林森之前，朗德万斯是一家十足的德国公司。

　　REOL Kirilmaz先生举例形容西门子，OSRAM和朗德万斯的关系，就像祖母，妈妈和一个年轻的小伙子。德国公司有严谨的一面，但是面对快速变化的市场的时却像祖母一样迟缓。

　　而亚洲公司却有着快速的适应能力和强烈的进取心。加入木林森以后朗德万斯，即继承了西门子这个祖母级的经验，但是也变得更有活力，更好的适应变化。

　　至于外界关心的朗德万斯和股东木林森两种完全异质的组织文化融合问题，CEO谭昌琳博士表示，他的加入就是为了解决这个问题，目前来说朗德万斯已经进入2.0版本，最难的阶段已经过去了，该搬开的石头也都搬开了。

　　谭博士表示加入朗德万斯之后，对公司的组织架构进行调整，促进东西方两种文化的融合与协同。现在的朗德万斯整合了东方和西方的优势，形成独一无二的核心竞争力：

　　一方面朗德万斯是一家历史悠久的全球照明公司，业务遍及全球140个国家和地区，有100多年的照明行业经验，而且有着强大的研发能力和著名的产品品牌以及分销渠道和客户信誉。

　　另一方面，朗德万斯融入更多亚洲照明企业的基因，立足全球LED照明行业的重中之重的大中华区，依托中国强大的制造能力，融合亚洲市场强大的LED技术和丰富的电子技术知识，更好的服务于越来越开放的中国市场，并通过中国的一带一路计划辐射全球。